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          • 企业战略规划

            作者:成功大师 | 网站:www.bballfreak.com
            企业战略规划/lizhi11601/

            【篇一:企业战略规划】

            摘要:当前国内基本建设发展较快,应该说给建筑施工企业带来了较为广阔的市场前景。然而建筑施工企业在计划经济体制下形成的管理水平低、劳动密集型、人员结构差等特点,加上体制改革的深层次问题尚未得到根本解决,企业战略管理能力和控制管理能力缺乏的问题相继显现出来。为了能改变这种不利局面,适应市场、适应竞争,充分利用好现有的人力、物力资源,企业战略管理的研究就显得十分必要。本文力图通过研究,找出一些有利于建筑施工企业发展的战略规划思想、经验与方法,用以指导建筑施工企业的战略管理实践。

            关键词:建筑施工企业战略规划战略管理

            建筑施工企业是国民经济的支柱产业,它所创造的国民收入一般在5%左右。但是,由于历史原因,我国国有施工企业的水平与发达国家相比整体上还存在着一定的差距。在我国,施工企业整体还是劳动密集型企业,人员多,装备差,效益差,环境劣,员工收入低,管理也极不规范。随着建筑施工企业竞争的日趋激烈,企业经营者们越来越深刻地认识到,现代企业管理必须超越企业职能管理,超越企业边界。因此,加强国有施工企业的战略管理研究,不断提高国有施工企业的竞争力,意义十分重大。

            一、战略的基本性质与内容

            1、战略的基本性质

            当前还没有一个得到一致认可的战略定义。不过我们认为,战略的基本性质包含以下几点:(1)战略影响着企业的整体事业。战略决策对于企业整体事业的影响至关重要;(2)战略涉及企业的活动领域。包括从事什么业务、活动的地理范围、空间等;(3)战略涉及企业的环境。考虑战略的一个基本前提是企业与环境的不可分,企业应用战略来应对变化着的环境;(4)战略包括内容和过程两个方面。战略研究包括采取的行动和己经决定了的行动与实施的过程;(5)战略的组成部分十分复杂。因为变化给企业带来了新奇的条件组合,战略的组成部分是非结构化的、非程序化的、非常规的和非重复的;(6)战略包含不同的思考过程。有概念性的思考,也有分析性的思考,一些人强调分析的重要性,但是大多数人认为战略决策的核心是由企业领导们的概念性思考决定的。

            2、战略的内容

            通常我们将战略管理看作是一种过程,一种对企业战略的管理过程,包括战略制定、战略实施、战略评价等主要内容。战略制定包括确定企业任务,识别企业外部机会与威胁,识别企业较之竞争者的长处与短处,建立长期目标,开发供选择的多种战略方案,以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的问题包括:企业进入何种新的业务领域,放弃何种业务,如何配置资源,是否扩大经营或进行多元经营,是否进入国际市场,是否进行合并或建立合资公司等。战略实施要求公司制定年度目标、制定政策、激励员工和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻实施。战略实施活动包括培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统,以及将员工报酬与企业绩效挂钩等。战略评价用来评价战略效果,以便采取变革措施,管理者非常需要知道哪一特定的战略管理阶段出了问题,而战略评价便是获得这一信息的主要方法。由于外部及内容因素处于不断变化中之中,所有战略都需要不断的调整和修改。

            二、建筑施工企业的战略规划发展

            伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快,施工企业所面临的生存环境发生了本质的变化,竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。以前企业所常用的价格战、业绩战等单维度的竞争手段,正在被供应链竞争、顾客忠诚竞争、战略网络竞争等立体化竞争手段所替代。同时,在国际竞争国内化和国内竞争国际化的今天,全球价值链的整合又为国有施工企业提出了一个新问题,即国有施工企业的国际化己经上升为一个事关企业生存与发展的战略问题。另外,从我国施工企业所处的生命周期而言,己经在一定层次上走过了萌芽期、成长期和成熟期,正面临着两种选择,要么是完成企业的蜕变,再写辉煌,要么是步人衰退阶段,淡出市场。这是国有施工企业必须回答的问题。自然,在未来几年,是否转型和国际化将成为国有施工企业谈论最多的话题。在变革的市场环境下必然要求企业成长思维的变革。近年来,许多施工企业,都打出战略转型的大旗要做大做强自己的企业,但是,很少有企业真正解决战略转型落地的问题,可以说,绝大多数企业的战略转型还只是在云中漫步,似乎施工企业陷入了集体战略徘徊。一时间企业陷入两难的境地,如果不进行战略转型,在变革的市场环境下,势必是在等死;如果进行了战略转型又好像是在找死。企业家们急于寻求解决这一问题的良方,一时间战略执行这一在企业管理学基本原理中并不存在的术语,大行其道,似乎成为集体战略徘徊问题的灵丹妙药。但是,冷静下来进行分析和思考,却发现在执行的背后还是计划、组织、控制、激励、沟通、以及企业文化等基础管理问题。换言之,想要依靠所谓的执行来解决问题,还要靠扎扎实实地去做基础管理工作。

            三、当前建筑施工企业战略规划的认识

            1、战略与理念

            当前企业早已进入战略制胜的时代,如果企业在主要战略上是正确的,即使它在实施战略计划时可能会犯一些小错误,但它最终仍会成功。是否具有战略头脑,已成为判断一个能否成功企业的重要标志。我们认为,战略本身并无好坏之分,但某一战略与特定的企业联系在一起时就有好坏之分了。尽管目前理论上还没有公认的有关企业战略好坏的判定标准,但是,企业战略的实践表明,好的企业战略必须同时满足以下两个条件:(1)战略必须与企业的使命和目标相匹配。这意味企业决策者的意愿与战略的一致性。企业的使命和目标往往与企业决策者的个人抱负、经营哲学和伦理信条紧密联系在一起。企业决策者并不是不偏不倚、不带私心地评价战略途径。他们对竞争方式、企业的定位所持的观点以及他们心目中的企业形象和地位往往影响他们的抉择。只有战略与企业使命和目标的匹配才能保证战略能够有效的实施和成功。(2)战略必须与企业可用的资源和能力相匹配。一个企业是否拥有有效执行战略所需的资源和能力是影响企业战略的一个最核心的因素。这些因素可以为企业提供竞争优势,以便充分利用某些机会,并可能成为战略成功的关键。获取竞争优势的最佳途径是企业拥有具有竞争价值的资源和能力,而竞争对手不拥有与自己对抗的资源和能力,同时竞争对手若开发可比的能力要付出沉重的代价或者要经历一段很长的时间。

            2、战略与市场

            市场是施工企业的基础,没有市场就不可能生存和发展。当今市场经济瞬息万变,科学技术日新月异,改革浪潮迅猛异常,特别是中国加入WTO后,正全方位地与国际接轨,一切陈旧、落后的思想、观念、管理、制度、体制等都受到猛烈的冲击,有的已经被市场经济大潮所淹没淘汰。人们的生活、生产、企业、社会一切都在发生着变化,一切都在与国际接轨,适者生存,适者发展,适者壮大。建筑施工企业在制定经营战略时,必须以市场为导向,以市场为轴心,要善于摸索市场规律,掌握市场的规律,适应市场规律,驾御市场规律,按照市场的需求和变化,及时调整市场定位和经营战略,以适应和满足市场的变化和需求,只有这样企业才能在不断变化的市场中求生存、求发展。切忌墨守陈规,固化思想、固化阵地。很多实践己经充分证明,快速应变能力强的企业都得到了长足的进步和发展,反之,就陷入困境,有的甚至被市场所淘汰。

            3、战略与管理

            管理是科学,是说经营开发市场需要灵感,往往成功就在一念之间,而管理企业却要系统、准确、滴水不漏。在建筑施工企业分析和处理管理问题时,必须树立系统的观点、权变的观点和发展的观点。系统的观点是将管理体系视作一个完整的开放系统,不但要看到此系统中各层次与外界环境间的交流与制约作用,而且要看到组成此系统之各层次的各子系统及其相互联系与作用。管理现代化,手段与技术的现代化固然不可缺。而更重要的是观点、组织、制度、人员的现代化。长处与弱点、理性与感性、远期与近期、战略与战术等的对立统一必须兼顾,防止任何片面性;权变的观点,即因地制宜,具体分析,随机应变。在企业管理中,依据不同的管理环境和管理对象适宜地选择和采取不同的管理手段和管理方式,这是保证管理工作高效率的重要原则。成功的企业在于把别人的先进经验与自己的具体条件融为一体:发展的观点,亦即动态的、转化的观点。

            4、战略与实施

            针对性和可行性是选择战略实施工具时必须要考虑的两个原则。实施工具本身不合理,缺少针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行。企业在选择战略实施工具时一定要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的,是提供方便而不是为了约束,是为了规范其行为而不是一种负担。战略实施工具还应当具有可执行性。在工具的可执行性方面,比较好的做法是以比较简单的方式来表达、使用实施工具,例如工作流程,实施工具应可将相关的工作程序以流程图的方式表现出来,并注明具体的工作任务、涉及到的部门、负责的部门和岗位以及需要进行的决策等,使工作程序一目了然,操作起来也便利可行。可执行性的另一个方面是实施工具对战略实施的可考核程度。一个好的实施工具,其考核范围应包括考核部门、考核标准以及奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面,要么考核部门不够明确,要么考核标准不够明确,要么奖惩标准不够明确,这些都影响制度考核的顺利进行。

            总之,随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈,企业的战略规划问题受到普遍关注。建筑施工企业在完成施工项目、获取利润的同时,必须优化自身的战略规划,从而促进企业的可持续发展。

            【篇二:企业战略规划】

            有对夫妇有两个孩子,一个叫莎拉,一个叫克里斯蒂。当孩子还小的时候,父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来以后,他们想请一位朋友帮忙训练这只小狗。他们搂着小狗来到朋友家,安然坐下,在第一次训练前,女驯狗师问:“小狗的目标是什么?”夫妻俩面面相觑,很是意外,他们实在想不出,狗还有什么另外的目标,嘟囔着说:“一只小狗的目标?那当然就是当一只狗了。”女驯狗师极为严肃地摇了摇头说:“每只小狗都得有一个目标。”

            夫妇俩商量之后,为小狗确立了一个目标,白天和孩子们一道玩,夜里要能看家。后来,小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中财产的守护神。这对夫妇就是美国的前任副总统戈尔和他的妻子迪帕。他们牢牢地记住了那句话,即便做一只狗,也要有一个明确的目标。推而广之,做为一个人,当然更要有一个明确的目标。

            另外,精神分析派的大师弗洛伊德曾悲观地说道,每个人一生将要上演的脚本,都已在他们6岁前的经历中秘密写定。与此同时,中国也有句俗语,叫做“三岁看老”,看来和弗洛伊德老先生的学说,有异曲同工之妙。这话虽有前瞻之明,但也有掩饰不住的悲观和宿命,是我很难接受的。三岁之前,孩子在无知无识中,究竟酿出了怎样咸苦的卤水,竟然让他的一生在此凝固?或者反过来说,面对着一个孩子,成人世界有什么力量,可以润物细无声地沁入思维的草地,从此染绿他一生的春秋?

            哈佛大学有一个非常著名的、有关目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、生活环境等条件都相差无几的年轻人,调查结果显示:27%的人根本没有人生目标;60%的人似乎有目标但非常模糊;10%的人有清晰但比较短期的人生目标,3%的人有非常清晰且长远的人生目标;25年的跟踪研究结果表明,他们的生活状况及职业分布现象,与他们的人生目标有着非常紧密的关系,那些占3%有清晰且长期目标的人,25年来几乎都没有修改过自己的人生目标,一直朝着同一个方向不懈地奋斗着,25年后他们几乎都成为了社会各界的顶级成功人士,他们中不乏白手起家的创业者,行业领袖,社会精英;那些占10%有清晰的短期目标的人,大都生活在社会的中上层,他们的共同特点是,那些短期的目标不断地实现达成,生活状态稳步上升,成为了各行各业的不可或缺的专业人士,如医生、律师、工程师、高级主管等;其中占60%的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层面,他们能安定地生活与工作,但没有什么特别的成绩;剩下的那些占27%的人是25年以来都一直没有人生目标的人群,他们几乎都生活在社会的最底层面,他们的生活都过得很不如意,常常失业,靠社会救济生活,且经常抱怨他人,抱怨社会,抱怨世界。

            调查的结果表明:目标对人生有着巨大的导向作用,想要成功,刚开始的时候仅仅是自己的一个选择而已,而当你真正确定选择了这样的一个人生目标,并为之而不懈努力奋斗的时候,你便朝着这样的成就开始了你的人生之旅,于是也就有了相应的人生结果。建议所有的朋友们读到这里不妨先停一停,花上几分钟扪心自问,我们自己有没有目标?是否清晰?是多长远的目标?自己过去属于27%、60%、10%、3%中的哪一类?现在又属于哪一类?或者现在已经决定将来要属于哪一类?

            由这个调查实例不难看出,今天的生活状态不是今天所决定的,它是我们过去生活目标的结果;明天的生活状态也不是由未来决定的,它将是我们今天的生活目标的结果,今天你选择了怎样的人生目标,在某种程度上就决定了你明天将会过上怎样的生活。

            蔺相如完璧归赵的故事已经流传了两千多年,当年蔺相如面对拥有虎狼之师的秦王,之所以能够机智地不辱使命,就是因为在他的内心里有一种寄托,一定要不辱使命完璧归赵,心中有了这样的目标所以才有了那样勇敢的淡定与从容。也就是说,在一种复杂突变的情形下,一个人怎样才能够有所担当,是一个成熟的职业角色,所必须要经过的考验。回溯历史不难发现,人如何才能变得大无畏,才能变得淡定而不仓惶,这就需要每个人在自己的心中找到一种神圣的寄托,这个寄托不见得是大家共同认可的一个宏大的理想,也不见得是大家都共同认可的一种权势,一种金钱,一种情感,每一个人的生命链条中一定有他最在乎的东西,但凡找到了这样的一种寄托,就会给他的一生找到了一个依凭,给他自己的内心找到了一个根据地。而那个依托便是他的人生目标。

            目标是行动的导航灯,没有了目标,任何人都不会再努力,因为大家不知道为什么要努力,朝哪里努力,就像是大海中的航船,如果不知道靠岸的码头在哪里,加油又有什么用呢励志吧http://wWw.bballfreak.com/?没有了目标我们几乎同时要失去机遇,运气,别人的支持,因为自己根本就不知道到底想要什么,那还有什么能帮得了自己呢?就像是大海中的航船,如果不知道靠岸的码头在哪里,也就不能明确什么风对自己来说才是顺风。

            人生目标的缺失所带来的最大危害,是对青少年人生性格的影响,有没有人生明确的目标,会直接导致生活习惯的迥然不同,家长这种得过且过的生活态度势必会影响到孩子,如果孩子从小就生活在一个得过且过的环境中,他的人生也就根本不可能再有什么方向了,就像是大海中迷航的小船,根本不知道自己将要驶向何方,孩子的一生便可就此得出结论了。

            由此不难看出,目标的威力在于给自己的行为设定了明确的方向,使自己能够充分了解每一个行为的目的;使自己知道目前什么事情才是最重要的,有助于合理安排自己的时间;迫使自己未雨绸缪,把握今天;使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率;使自己把关注重点从工作本身转移到工作成果上来;使自己在没有看到结果之前就能知道结果,从而产生持续的信心、热情与动力;能给孩子树立正确的榜样,让孩子从小就养成树立阶段目标并为之而努力的良好习惯,从而形成健康的人生性格。

            我们称企业为法人,法人与自然人的成长具有类似的特点,如果一个人没有人生的目标,盲目地走着昏暗的人生路,自然不会有什么人生成就。有哈佛大学的调查案例为证。法人也是一样,如果一个企业没有明晰的奋斗目标,盲目地走着昏暗的人生路,那也注定是没有什么前途的。而法人的人生目标,就是企业的战略发展规划。

            企业在早期做自己的战略发展规划,犹如一位妙龄少女,在其青春靓丽的岁月,便开始仔细展望自己卓尔不群的中年,硕果满堂的老年;更像是一片嫩绿的叶子,在早春时节,眺望仲夏时分,再遥想金黄的秋季。对着镜子,观察着自己的脸庞,迅速地画下脸部的轮廓,然后就是长久的沉默。她们一笔笔地在这张青春勃发的脸庞上,刀刻般地画出嶙峋的皱纹,每一笔,都是挑战和承诺。在生命的这一头,眺望生命的那一头,万千感受,聚集一心,从郁郁葱葱到黄叶遍地。

            企业战略发展规划的重要性,由此便可窥见一斑。众多民营企业纷纷中途夭折,自然与企业缺失战略发展规划有着直接的关系,因为企业根本不知道该往哪里发展。

            【篇三:企业战略规划】

            (一)战略定位

            根据SWOT矩阵分析,可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采取的战略定位为:

            依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验,结合房地产,采取渗透整合战略,提升房地产行业竞争力,合理规避风险;同时以资本运作方式,不断培育集团高成长性的优势产业,并借为上市的优势,充分发挥万科集团的融资平台,在3—5年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。

            (二)战略重点

            根据万科集团未来3—5年的发展战略定位,其战略重点为:“增加新的但与原业务相关的产品或服务,把产品进一步集中到住宅开发上,在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上,调整当前的发展路线,重视地产的主流市场,开拓与地产相关的多元业务。”

            (三)战略建议

            随着住宅行业不断凸显出制造业特性,精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求,才能更有效地分配建造成本,才能使公司产品的价值在市场中获得更充分的认可。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长的最重要努力方向之一。同时集团应进一步展开成本优化措施,加强标准化规范手段,深入开展成本对标,提高集中采购度水平,以充分发挥规模优势。鉴于当前市场现状,集团应,根据销售情况随时调整推盘计划,根据推盘需要随时调整开工计划,做到“精挑细选,把握机会”。集团不妨进一步拓展融资渠道,考虑在时机成熟时进行一次股权融资,在充分考虑资本市场和投资者的承受力的情况下,选择合适的融资时机、规模、方式,确保融资为股东带来盈利增长。

            第二节万科公司发展目标

            1、短期内整体发展目标

            提高销售利润率5%;

            市场占有率从2。34%提升到8%;

            加强存货及应收账款的周转率,在现有水平之上提高一倍。

            2、万科公司的市场竞争战略

            20XX年万科的市场占有率从2。07%提高到2。34%,一直处于增加状态。但目前来讲,占有率还很低。美国前5大开发商,整体占有率是18%,日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像,人口多,比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司,也只有2。34%。王石表示,万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%,初步预计这一点能够达到。因此,未来几年内,万科在产品的定价上,仍将保持市场跟进的策略。我们将万科公司的市场竞争战略定位为:高品质差异化竞争战略,在市场竞争中要做到同质价优,同价质优,加强产品的售后服务观念和意识,为客户增加产品的无形价值和效用。

            第三节万科公司职能战略及实施策略

            1、组织管理规划

            (一)万科公司组织管理原则

            (1)符合现代企业制度的要求

            (2)贯彻集团发展战略的意图

            (3)体现简政高效的原则

            (4)满足实际工作需要,加强对下属企业战略管理能力

            (5)优化资源配置发挥最大效能

            (6)提高运行效率、降低管理成本

            (二)万科公司组织战略目标

            确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。

            2、人力资源规划

            (一)万科集团人力资源现状

            人力资源是企业发展的第一资源。截至20XX年12月31日,公司共有在册员工16515人,平均年龄为30岁。

            其中房地产开发系统共有员工3342人,平均年龄32。3岁,平均司龄4。3年。

            学历构成如下:博士占0。51%,硕士占16。40%,本科占66。40%,大专占14。51%,大专以下占2。18%,本科及其以上学历占地产总人数的83。31%。

            专业构成如下:市场营销和销售人员483人,占14。45%。专业技术人员1637人,占48。98%,较上年增长1。87%:其中工程人员957人,占28。64%;设计人员350人,占10。47%;成本管理人员204人,占6。10%;项目发展人员126人,占3。77%。管理类员工1222人,包括财务、审计、IT、法律、人力资源、客户关系、信息分析等及公司高级管理人员,占36。56%。

            物业管理系统共有员工13173人,平均年龄28岁,平均司龄2。6年。

            物业员工学历构成如下:硕士占0。22%,本科占6。57%,大专占11。58%,大专以下占81。63%。大专及其以上学历占物业总人数的18。37%。

            万科公司人力资源总量丰富,从员工的学历层次来看,员工学历层次较高;基本适应工作需要。

            万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队,管理人员具有较高的执业素质和敬业精神,高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员,在公司决策管理层缺乏优秀人才,尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。

            (二)人力资源规划

            根据万科公司目前的人力资源管理现状,我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则,确立人力资源战略的目标,规范制度、加强管理。

            1。万科公司的人力资源规划原则

            (1)内部常规培养与外部重点引进相结合;

            (2)报酬待遇向优秀员工倾斜;

            (3)薪酬与绩效改进挂钩;

            (4)以岗定薪、以岗养薪、易岗移薪;

            (5)能上能下、以岗职轮换、公平、竞争;

            (6)近期奖励与远期收益相结合;

            (7)激励与约束相结合;

            (8)全员培训、终身学习。

            2。万科的人力资源战略指导方针:导入知识资本优于货币资本,更有利于促进企业发展的理念,建立人才资本参与企业投资分红的有效激励机制,使企业全体员工各司其职、各尽其责、各展其能、各设其利,构造以合理、有效的目标考核为企业管理的基础,以期股期权为主要形式,注重对员工的人情化管理和企业、员工的共同发展,培育一个企业全体员工共同关注自己劳动成果的利益共同体。

            3。万科公司的人力资源战略及目标

            (1)万科公司人力资源战略:以内部人力资源开发为基础,以外部人才引进为补充,以科学有效的激励、约束机制为保障,以解决公司人才需求为目标,以重心向内,招聘辅之;制度在先,管理到位;营造氛围,激励有效。

            (2)长期目标

            企业远景吸引人;激励约束用活人;终身学习培养人;事业发展留住人。

            (3)三年目标

            第一阶段:建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施,形成一套系统的操作办法。

            第二阶段:建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度,形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。

            3、财务规划

            (一)万科公司财务规划总体目标

            实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。

            (二)三年目标及策略

            第一阶段:建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。

            (1)企业级动态财务信息系统

            现代企业制度下的公司财务信息主要是指满足企业决策需要的财务信息。用于企业决策需要的财务信息系统包括:企业动态财务信息报告系统、企业级动态财务信息预警系统。企业级财务信息报告系统是指能够满足公司总经理决策需要的公司财务总监、业务部门经理、管理部门经理管理需要的各类财务信息报告系统。万科公司的财务规划目标之一就是要完善企业级财务信息报告系统的目的、目标、主要内容、载体和报告程序,并形成系统的管理制度。

            企业级财务信息预警系统,是指为了防止企业财务系统运行偏离预期目标而建立的报警系统。具体包括筹资信息预警、投资信息预警、流动资产(包括货币资金、债权性资产和存货)运营信息预警、债务信息预警、收益及其分配信息预警。

            其实施程序应首先确定各项预警指标及临界值,其次确定警报信息并分析其成因,最后采取预警控制措施。

            当出现债务性财务危机时,集团财务部门应及时向集团董事会决策层汇报,分析其成因,提出财务控制措施。

            (2)企业级财务控制系统

            用于企业控制需要的财务控制系统包括:以现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。

            万科公司应明确企业级财务控制系统的各项分系统的控制主体、控制客体和控制原则,建立明确的控制策略和控制程序。

            第二阶段:完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系

            (1)完善财务运行机制

            万科公司的财务运行机制应为股东会对企业的财务方针、政策和财务利润预算、资本预算等重大财务事项进行决策,经营者执行股东会的财务决策并行使财务管理权,监事会独立行使财务监督权。

            公司财务和会计管理部门应做到上述的财务管理工作真正成为公司的财务管理中心、资金调拨中心、财务分析中心、成本控制中心和会计核算中心,以保障公司的各项资产完整、高效、灵活地调配资金,及时分析公司财务状况,合理控制成本及开支。

            (2)完善母子公司间的财务管理体制

            按照现代企业集团化管理体制的要求,万科公司需要充实财务控制职能,发挥企业宏观管理和调控职能。主要有以下几方面:

            A。实行财务中心制

            按照企业总战略的要求,财务中心设立财务预算分析、资金管理、会计核算、资金结算、内部稽核等职能。从预决算、资金流入流出等方面加强对下属公司的财务管理职能。

            B。实行财务预决算管理制度

            公司应着手组织与领导下属公司编制财务预算计划,加强对企业的管理,财务预算计划和财务决算结果是进行绩效考核的基础依据,其中财务预算亦是确定各管理岗位目标任务书的主要参考材料。

            C。实行财务人员集团委派制

            公司各级财务人员由企业统一委派,其人事档案关系保留在公司,其工作向财务中心负责,其薪资由公司总部列支,工作绩效考核由财务中心和所在单位共同负责,并实行定期轮换制。

            4、营销战略

            (一)万科公司的营销策略

            产品战略

            万科公司在房地产行业的产品战略:引进新技术、新材料,根据客户需求,开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。

            品牌战略

            万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略,树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权,以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。

            渠道战略

            未来房地产行业的竞争将以差异化的住宅产品满足不同客户的需求为重点,为此,万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万科公司的产品特色,同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。另外,有效的渠道战略应能达到加强营销队伍的管理,设立合理的营销组织结构,有效地控制营销人员的目的。

            价格战略

            根据万科公司目前的市场地位,万科应采取跟进者的定价策略。同时应保持产品的价格竞争力和吸引力,和一定的利润空间,即万科应采取同价质优的价格竞争策略。在实施过程中,应靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势;在高新精产品的营销中采用“撇脂策略”充分获取先入市场的超额利润,在同质化产品的营销中采取“吸脂策略”,以高质同价的产品狙击竞争对手,扩大市场份额。

            促销战略

            未来的市场竞争是产品品牌之间的竞争,为此,万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段,形成交相呼应的主体型的促销体系,近期实现万科各类产品变现的最大化,长期的如期实现,配合万科的整体品牌战略。

            (二)万科公司的销售策略

            近3年来,万科一直保持有较好的营销势头,这主要得益于宏观环境的支持和市场有较大的容量。但近几年来,万科在房地产行业所面临的竞争越来越激烈,因此,万科公司在销售战略上主要应加强销售人员的组织管理。

            其主要的销售策略应包括:建立有效的信息沟通渠道、有合理制度约束的销售组织机构、科学合理的激励约束机制、有效的监控措施和制度。既要抓住新产品市场的快速渗透和扩张,也要推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张,形成矩阵覆盖的营销网络,以此构建企业核心竞争力,稳固其优势的市场地位。

            第三部分:万科公司的核心能力及培育方向

            第一节企业核心竞争力要素分析

            核心能力是企业独具的,使企业能在一系列产品和服务中取得领先地位所必须依赖的关键能力,这种能力是一种技术和技能的综合体,而并非是拥有一项技术或者技能。持续竞争优势的市场表现知识企业核心竞争力的外壳,而真正支撑核心竞争力的内核有两点:一是资源的整合能力;二是创新学习能力。企业核心竞争力涵盖企业经营的各个方面,从企业战略角度分析,核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单位,从而是企业战略的中心主题,它决定了企业有效的战略活动领域;从企业未来成长视角透析,核心竞争力具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用;从企业竞争角度看,核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础,是企业独树一帜的能力;从企业用户角度看,核心竞争力有助于实现用户最为看重的、核心的、基本和根本的利益,而不是那些一般性的、短期性的好处。万科公司应根据企业所处内外部环境及经营现状,选择培育核心竞争力的方向,尽快形成核心竞争力的主流支撑点。选择要素见下表:

            企业核心竞争力要素

            企业文化

            企业生存和发展的“元气”,企业核心竞争力的活力之根和动力之源,现代企业管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到文化管理阶段,具体包括人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化。

            价值观

            企业作取舍、辨是非、明赏罚、论能否、定褒贬的尺度和标准,国际名优企业的四种价值观:1。人的价值高于物的价值;2。共同价值高于个人价值;3。社会价值高于利润价值;4。用户价值高于生产价值。

            创新

            知识经济的本质是创新经济,企业家精神的根本是创新精神,企业管理思维的源泉是创新思维,企业竞争战略的精髓是创新战略,企业竞争能力的关键是创新能力。

            特色

            差异化战略,个性化经营始终是企业立于不败之地的有效利器,“第一”意味着“应有尽有”,“唯一”便可以“惟我独尊”。

            人才

            企业的核心战略资源“人才不再是一种成本而是一种投入”,人力资本是无限资本,以人为友可成王业,以人为臣可成霸业,以人为师可成帝业。

            信息

            企业的神经“信息就是金钱”,“信息力就是竞争力”“知道如何运用知道的”比只拥有“知道的”更为重要;信息深刻影响企业管理思维和管理战略。

            结构

            企业经营管理体制各要素发挥正常作用的载体,企业组织结构愈来愈向扁平化、虚拟化、网络化、分权化、柔性化和多样化方向发展,以此充分提高企业的市场应变和生存能力,以及人力、物力和信息力等资源配置与整合的效率。

            机制

            使组织运行秩序化、规范化和稳定性、科学性的基本保障,人是机制的主体,利益是机制的动力,制度是机制的骨架,信息是机制的神经,未来企业的管理机制主要以柔性机制为主,刚性机制为辅。

            规模

            决定企业经营管理的范围和边际,企业最大效益来自于“规模经济”,企业通过运用转包、战略联盟、服务合同、销售合同等方式达成不同企业间的合作,并通过专业化产业积聚的地理手段使“规模经济”向“范围经济”转变。

            战略

            旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企业各项战略应遵循六统一原则:1。阶段性与长远性相统一;2。超前性与切实性相统一;3。独特性与实用性相统一;4。原则性与灵活性相统一;5。宏观性与微观性相统一;6。指导性与针对性相统一。

            品牌

            企业形象的直接反映,好的品牌可对产品发挥“扩散效应”,对品牌延伸发挥“保护伞效应”,对企业的知名度和美誉度发挥“放大效应”,对顾客的注意力和忠诚度发挥“磁场效应”,对资金、人才、合作者发挥“吸纳效应”,对企业的可持续发展发挥“拓展效应”,对有形资产向无形资产的转化发挥“转换效应”。

            关系

            企业内外人、事、物和信息之间形成良性互动的纽带与粘合剂,是企业的宝贵资源和财富,“关系比产能更重要”,可最大程度减少企业的“外损”与“内耗”。

            制度

            保证组织各项业务正常运转的轨道,是组织调控企业内部各种关系的有效工具,不断强化和完善现代企业制度建设已成为提高我国企业核心竞争力的基础性和关键性的工作。

            服务

            用于出售或连同产品一起出售的活动、利益或满足感,企业间的竞争将更多体现在服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等方面,现代企业的命运在顾客手中,顾客是企业的最终决定者,你能与顾客贴得愈近,你就会把竞争对手甩得愈远。

            质量

            是产品的灵魂企业的生命,无论人本、资本、知本、成本、其基础和核心都是一个“质本”。质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段。

            成本

            是企业绩效管理的核心问题,不仅是衡量企业投入-产出比的根本尺度,而且也是考察企业产品生产率,占有率和利润率的唯一参照。只有管好了成本企业各项业务的运营才算抓住了根本。

            营销

            是通过产品在企业和顾客之间建立起桥梁和纽带,并保持双方良性互动的一系列活动,通过营销最能显示一个企业的竞争力如何,21世纪的营销必须实现四个转变:1。在观念上由满足顾客向创造顾客引导顾客和留住顾客转变;2。在战略上由产品驱动向市场驱动转变;3。在原则上由4P向6C和4R转变;4。在方式上由传统营销向知识营销、文化营销、便利营销、组合营销、趣味营销、概念营销、咨询营销、网络营销、间接营销、共生营销、情感营销、绿色营销等新方式、新方法转变。

            技术

            企业独有的、核心的、关键的技术,是企业高速增长和可持续发展的强大“引擎”,同时也是企业核心竞争力的直接体现,建立以产、学、研相结合为主要内容的开发机制,以责、权、利相统一为主要特征的激励机制是推进企业技术创新和技术进步的关键所在和当务之急。

            第二节我国房地产企业核心竞争力的现状分析

            我国的房地产经过20年的成长和发展,已经具备了一定的规模和基础,房地产企业也不断发展壮大,涌现出了少数国际知名企业,在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是,我国房地产企业尤其是中小地产企业,目前普遍存在着人力资源缺乏、企业规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象,且大都处在相互模仿的阶段。随着大批实力雄厚的港台和国外开发商的陆续登陆,以及政府的土地政策与房地产信贷政策上的变化,都会迫使房地产企业面对更残酷的竞争环境,提升企业核心竞争力就成了一个必须解决的问题。分析其原因,除了宏观竞争环境上的原因外,最主要的是企业微观上的原因。

            1、管理模式僵化

            在传统的企业管理模式中,随着企业规模的扩大,管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿,结果造成管理流程复杂、管理效率低下,并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优势。由于管理模式僵化,企业决策也往往失灵或失误,以致错失良机或看不清形势而盲目上马一些项目,结果以失败告终。没有灵活的组织管理模式和决策机制,就不可能有竞争优势和核心竞争力。

            2、创新能力低下

            企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。房地产企业缺乏核心竞争力,一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。由于对创新的重视和投入不足,我国多数房地产企业根本不可能开发出具有市场竞争力的新品牌,更不要谈提升核心竞争力了。对房地产企业而言,品牌是竞争的关键,没有品牌就没有竞争优势,而没有创新,品牌就失去了其源泉。

            第三节房地产开发企业应具备的核心竞争力

            房地产开发企业的核心竞争力具备以下四个特性:用户价值性,主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下,产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势,产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间;延展性,指房地产开发企业为满足客户的要求,提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务;独特性,指企业所特有的,没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的,如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势;动态性,企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的,它作为支撑企业长期发展的主动力,具有较强的稳定性,其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

            房地产企业或以房地产开发为主的企业的核心竞争力可以扼要概括为土地资源、资本规模和企业经营三个方面,而把经营细分以后,又可以把核心竞争力概括为六个要素:即土地资源、资本规模、市场把握、品质控制、产品设计、营销管理。

            土地资源是房地产开发的核心生产资料,获得优质低价的土地成为房地产开发的最为关键的能力,在我国房地产行业刚露出雏形的时候,许多房地产公司掌握了大量的土地,甚至承担了部分政府的职能。这类公司以各地的城建开发公司、住宅建设公司等为代表,如80年代的“深房集团”,他们的核心竞争能力以拥有丰富的土地资源为特征,他们的优势就是大量的土地储备、低廉的土地价格。但是,随着房地产市场越来越规范,土地使用权的出让逐步趋向公开、公平,大量土地将通过公开拍卖或招标获得,因此土地获得的能力越来越取决于公司的资金实力,现有的通过各种非市场化渠道获得土地的能力所起的作用将逐渐减弱。

            房地产作为资金密集型行业,企业在资本规模上的优势将显得越来越重要,其主要表现在三个方面:一是可开发大规模项目,大规模项目配套比较齐全,容易规划,在市场上也更受欢迎;二是能够抵御市场风险,在市场不景气情况下,许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收,导致资金周转困难,只好大幅降价出售,甚至成为烂尾盘,但如果是具有足够资金储备的公司,就有能力度过此困难期;三是土地储备实力雄厚,通过大规模的储备和开发土地,能有效降低土地获得及开发成本。

            房地产企业如果拥有了准确把握市场,回避市场风险的能力,则无疑会使房地产企业在经营活动中得心应手。从市场实践看,优秀的设计对一个房地产企业来说也至关重要,其中包括规划设计、建筑设计、环境设计等。消费者对住宅的功能、环境、户型等方面的要求越来越严格,一些房地产公司敏锐地抓住了市场的变化,把产品的设计能力作为最主要的核心竞争力培养,使这些公司在市场竞争中脱颖而出。在这方面万科和金地是其中的代表者。20XX年,中国一部分房地产人士倡导的新住宅运动正是以这些优秀的设计为基础,改善中国的居住环境。目前,优秀设计的价值已经完全在房地产项目的销售中体现出来。中国的房地产业在近十年来,在产品上不断创新,持续创新已成为生存之道。以深圳的住宅为例,从居住概念上,由单纯的居住发展到具有休闲、社交、健康、度假概念的社区;从社区建设上,由原来单纯的居住套间住宅,发展到包括具有丰富设施的会所、优美的环境、完善物业管理服务的新型住宅小区,产品的创新可以说无处不在。

            第四节提升万科公司核心竞争力的途径

            随着市场的变化、政策的调整和竞争的加剧,核心竞争力的内涵也必然发生变化,企业必须通过不断的调整和完善与之相适应,培育和提升核心竞争力已成为企业发展的重要内容。根据上述对核心竞争力的分析,结合万科公司目前的经营现状,我们认为万科公司应提升的核心能力为:在战略、人才、管理、技术、资金和品牌有机结合的基础上,保持企业长期竞争优势的能力。

            1、提升市场价值意识,创造市场竞争优势

            房地产企业产品要真正成为商品,最重要的是被消费者认购或使用,实现其商品的使用价值。价值的实现和价值的大小取决于消费者的满意度或其产品的市场优势,因而,从企业产品角度来说,企业产品的价值体现直接决定着企业的命运。房地产企业是大资金投入,高风险行业,一定要通过建造高质量、高信誉、高附加值的精品来打造企业品牌,将社会的潜在价值转化为现实价值,实现产品的最大价值;从消费者角度来说,房地产企业要以市场为导向,以消费者需求为目标,建立和完善企业的市场调研、营销体系,认真研究市场经济发展规律,善于掌握瞬息万变的市场和需求,把握行业的市场发展趋势,了解竞争对手的市场变化,根据市场的需求,科学合理地制定企业发展战略,确定产品定位和营销策略,为提高企业核心竞争力创造市场竞争优势。

            2、加快技术创新,创造技术优势

            市场经济是以创新为第一生存条件的环境。创新始终是房地产企业发展的一大考验。房地产业是知识密集型行业,具有技术含量高、技术标准高和技术要求高的特点,随着城市化的不断推进和发展,现代住宅不仅仅是休息、居住的场所,也是人们社交、办公和谈生意的地方,这就要求开发商不断满足消费者的多元需求,不断提高新产品研究开发能力,提高建筑产品的科技含量,在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本“的宗旨,在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等,注重新技术、新材料的应用,不懈追求科学合理,充分彰显产品个性,提升技术创新理念,为提高企业核心竞争力创造技术优势。

            3、健全完善快速高效的信息管理系统

            未来的市场竞争越来越依靠健全的信息管理系统,企业信息化程度的高低将对企业把握未来环境的能力以及企业内部管理沟通具有重要的作用。我们认为万科公司应更加重视信息管理系统的建设,首先在已有基础上拓展集团级的信息管理系统平台,其次加强企业内、外部信息的收集、加工和分析处理能力。

            4、完善管理体制,创建管理优势

            房地产业是一个产业关联度高,在其生产、流通和消费过程中涉及多个行业,直接对几百大类、几万个品种的产品提出需求的产业。在房地产项目的开发建设中,又包括项目策划、市场调研、规划设计、拆迁安置、建筑施工、市场营销、物业管理等多个环节,要有效整合资源,实现最佳效应,必须要有科学合理的管理体制作保证。管理出效益,房地产企业要根据市场经济规律和房地产业的发展要求,建立和完善与市场相适应,与企业经济发展相一致的管理结构和运行机制,坚持体制创新、管理创新,在房地产项目开发建设的系统工程中,要上下形成“职责明确、行为规范、运转有序、奖惩分明”的工作机制,实现岗位责任化、运转程序化、行为规范化,做到责、权、利的统一,通过人性化和制度化管理,最大限度地整合人、财、物等有形资产和技术、品牌、信誉等无形资源,在不断自我完善、自我否定和改革创新中加快经济发展,为提高企业核心竞争力创建管理优势。

            5、巩固并加强知名的产品品牌和优秀企业形象

            万科公司已具有一定的产品品牌美誉度,其在国内的企业形象和产品形象的宣传和地位也有所建树,但鉴于目前房地产市场竞争激烈,多家企业都在积极建立和宣传自身企业形象,万科公司虽为国内市场占有率第一,与其它国家行业内领头企业相比仍有明显的差距。为了进一步加强产品品牌和企业形象的影响力、渲染力、冲击力、震慑力。我们认为万科公司应从两个方面重点建设:

            (1)加强住宅小区物业管理服务,做到把真正的实惠带给顾客。

            (2)加强住宅产品的设计研发,在市场竞争中树立生态、智能住宅产品的形象,同时加强产品形象、企业形象的宣传力度。

            (3)加强企业的售后服务,从而带动提升企业产品价值、服务价值、形象价值和人员价值的连锁效益,为消费者提供更多的顾客让渡价值,从而吸引更多的潜在顾客群体。

            【篇四:企业战略规划】

            在一些大型的企业,通常设立了“战略管理部”、“战略发展部”,甚至还有“企业战略研究中心”等专门从事本企业的战略管理性工作的部门,而在中小型民营企业中,战略管理根本没有作为企业的重点工作部署,更谈不上设立战略管理的职能部门。企业宏观性的战略部署大部分是由企业家来决定,而企业内部微观性的战略部署则是由部门自行负责。由于企业战略管理工作没有职能部门专门化管理,企业在运作中涉及战略性的工作往往都会有一些决策性的失误,中小型民营企业的战略管理通常有以下几个问题:

            战略性工作缺乏周密的分析

            企业在一些关键性的战略问题上,中小企业通常缺乏周密的分析,比如一些营销策略、海外市场拓展战略、人力资源开发战略等等战略的规划,都需要有专人去收集信息,整理资料,分析战略的可行性和具体需要采取的战术,而中小型民营企业往往是“一言定江山”的战略措施,缺乏客观的分析和可行性分析,导致企业因一个错误的决策而四面楚歌。

            缺乏基本的战略职能部门

            中小型企业在战略管理中,根本没有将战略管理纳入企业的日常管理之中,故然缺少战略管理的职能部门,一旦没有职能部门负责企业的战略发展,企业的战略管理必将是多头管理、缺乏依据的战略部署,而结果必然导致战略决策的失误。

            忽略战略管理在企业中的重要管理地位

            战略管理是二十一世纪企业经营管理的一项新思想,由于其本身的特殊性,中小企业目前还没有形成一套有效的战略管理过程和方法,忽略了战略管理在企业中的重要地位,也没有真正将战略管理的手段和方法运用在企业之中,这主要是由于企业本身的文化积累和管理经验的沉固励志吧http://wWw.bballfreak.com/,企业的思维模式没有得到彻底的解放。另一方面是缺乏战略管理人才,对战略管理在企业中的任务没有深层次的认识和理解,缺乏战略管理知识,这样就局限了管理的延升可持续发展的动力。

            如何进行企业战略规划,将是考验企业整体生存能力和竞争能力的综合表现。

            增强企业战略意识,提高企业整体战略能力

            将企业战略管理作为企业管理的重要任务之一,增强员工特别是高管人员的战略意识,加强企业管理的系统培训,借鉴战略规划成功企业的实施方法,将企业月度、季度、年度的战略管理过程进行整理分析。

            确定战略管理职能分配,组建战略管理知识团队

            明确企业内部战略管理的职能,配置战略管理所需要的资源,将战略管理落实到企业及主要部门,组建一个战略管理知识团队,规划企业战略管理结构和战略方案,实施战略管理任务,定期总结战略管理工作经验。

            监控战略管理过程,改进战略管理方法,实现战略管理目标

            根据总结结果定期评价战略管理过程的实施情况,根据内外部环境的变化客观存在的战略事实进行改进,以实现企业的战略管理目标。

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